Vom Leitbild zum gelebten Arbeitsalltag: Wie SHZ gemeinsam Orientierung schafft

Im Projekt „Eingefädelt“ wurde im 1. Zyklus im Zeitraum vom 15.04.2025 bis 30.06.2026 als Praxisprojekt gemeinsam mit den Beschäftigten, Führungskräften und der Geschäftsleitung ein neues Leitbild für die SHZ Sächsische Hebe- und Zurrtechnik GmbH aus Großröhrsdorf entwickelt. Der Prozess folgte der Personalstrategie entlang der Employee Journey und war darauf ausgerichtet, dass ein neues Leitbild nicht als Ergebnisdokument „von oben“ kommuniziert wird, sondern als verlässlicher Orientierungsrahmen im täglichen Handeln und zur strategischen Personalentwicklung entsteht.

Dafür wurde die Leitbildentwicklung entlang klar definierter Meilensteine strukturiert und durchgängig an den Unternehmenswerten gespiegelt. Die Unternehmenswerte aus dem Leitbild lauten: Kundenorientierung, Mitarbeiterbeteiligung, Qualitätsarbeit, Zusammenarbeit, Innovation, Wachstum und Entwicklung sowie Transparenz und Offenheit. Diese Leitwerte dienten im Verlauf des Zyklus als inhaltlicher Kompass: Sie wurden in den vom Projektmanager der Fachkräftenetzwerk OL gGmbH moderierten Workshops jeweils so übersetzt, dass daraus gemeinsames Verständnis, konkret nutzbare Formulierungen und handlungsfähige Prinzipien für den Arbeitsalltag entstehen.

Abb.: Die Personalstrategie ist Teil des Leitbildes der SHZ Zurr- und Hebetechnik GmbH

Zu Beginn des 1. Zyklus lag der Schwerpunkt auf "Einstieg und Orientierung". In dieser Phase wurden Zweck und Nutzen des Leitbilds sowie die gemeinsame Arbeitslogik geklärt. Die Leitbildarbeit wurde dadurch früh als Prozess verstanden, der Orientierung und Entscheidungssicherheit im betrieblichen Alltag und bei der Personalgewinnung und -entwicklung schaffen soll. Insbesondere die Leitwerte Kundenorientierung, Qualitätsarbeit und Zusammenarbeit wurden dabei als erste Bezugspunkte genutzt, um zu klären, wofür das Leitbild im Ergebnis steht und woran Orientierung im Alltag festgemacht wird. Als wesentlicher Erfahrungswert zeigte sich: Sobald die Nutzungsidee des Leitbilds gemeinsam verstanden war, konnten Diskussionen in den Workshops stärker auf konkrete Anwendungsfragen im Personalmanagement ausgerichtet und substanziell untersetzt werden.

Im weiteren Verlauf wurde „Ankommen im Team“ zum zentralen Schwerpunkt. Beschäftigte, Führungskräfte und Geschäftsleitung brachten ihre Perspektiven auf Zusammenarbeit, Rollenverständnisse und gelebte Abläufe ein. Der Leitwert Mitarbeiterbeteiligung erwies sich dabei als tragender Mechanismus: Beteiligung wurde nicht als reines Mitreden verstanden, sondern als Voraussetzung dafür, dass Leitbildinhalte als „gemeinsames Selbstbild“ entstehen. Gleichzeitig wurde Zusammenarbeit als verbindender Wert herausgearbeitet, der zwischen unterschiedlichen Rollen und Sichtweisen eine gemeinsame Arbeitsbasis schafft. Die Erfahrung aus dieser Phase war, dass Verbindlichkeit besonders dann wächst, wenn Unterschiedlichkeit in der Alltagserfahrung offen benannt werden darf und daraus ein gemeinsames Sprach- und Verständnisniveau entsteht.

Im Zeitraum „Kompetenzaufbau“, insbesondere im Verlauf des Jahres 2025 bis in den Jahreswechsel hinein, wurde das Leitbild methodisch und inhaltlich so bearbeitet, dass Werte zu einer gemeinsamen Werte-zu-Handeln-Logik werden. Dazu gehörten Begriffsklärungen, die Reflexion „Warum/Woran/Wie?“ sowie die Fähigkeit, aus Leitwerten verlässliche Aussagen für die Praxis abzuleiten. Besonders im Fokus standen Kundenorientierung und Qualitätsarbeit, weil diese Werte helfen, Leitbildformulierungen auf Alltagstauglichkeit und Entscheidungspraxis hin zu prüfen. Der zentrale Erfahrungsgewinn war, dass Kompetenzaufbau notwendig ist, damit aus Leitwerten nicht nur Formulierungen, sondern ein gemeinsames Arbeitsmodell entsteht.

Darauf aufbauend folgte „Kompetenzentwicklung“, mit Schwerpunkt in den ersten Monaten des Jahres 2026. In dieser Phase wurden Leitbildinhalte vertieft und stärker auf Umsetzungstauglichkeit ausgerichtet. Innovation sowie Wachstum und Entwicklung bildeten dabei den Motor, um nicht nur Ziele oder Prinzipien zu beschreiben, sondern Weiterentwicklung und Verbesserung als festen Bestandteil des gemeinsamen Arbeitssystems zu denken. Leitbildaussagen wurden in diesem Zuge noch stärker an Beispiele aus dem Arbeitsalltag gekoppelt, wodurch die Akzeptanz innerhalb der Belegschaft stieg und die Leitbildlogik realistischer und greifbarer wurde.

Im Übergang zu „Gestaltung von Veränderungen durch Mitarbeiterkommunikation“ ab dem Frühjahr 2026 wurde deutlich, dass Leitbildwirksamkeit wesentlich davon abhängt, wie Veränderungen kommuniziert und dialogfähig gemacht werden. Daher wurden Kommunikationsprinzipien erarbeitet, die Transparenz und Offenheit stützen: Nachvollziehbarkeit, Raum für Fragen und dialogorientierte Rückkopplung standen im Mittelpunkt. Ergänzend wurde Zusammenarbeit als personalorganisatorische Leitlinie mitgedacht, damit Kommunikation nicht als Einbahnstraße geplant wird, sondern als Brücke zwischen Führung, Teams und Umsetzungsschritten funktioniert. Als Erfahrungswert zeigte sich hier: Mitarbeiterkommunikation trägt besonders dann, wenn sie nicht nur „informiert“, sondern Orientierung im Veränderungsprozess ermöglicht.

Im zweiten Quartal 2026 wurde schließlich „Wissenstransfer“ angestoßen. Ziel war, dass das Leitbild über den Entwicklungsprozess hinaus im Unternehmen präsent bleibt und in Teams weiterhin genutzt werden kann. Der Transfer wurde inhaltlich an den Kernwerten ausgerichtet, insbesondere an Mitarbeiterbeteiligung, Qualitätsarbeit und Kundenorientierung, weil diese Werte die praktische Anwendung im Alltag tragen: Orientierung im Umgang mit Entscheidungen, Qualitätsanforderungen und Zusammenarbeit soll durch Wiederholung und Anwendungsanlässe stabilisiert werden. Der Erfahrungswert aus dieser Phase lautet, dass Transfer dann gelingt, wenn er an konkrete Situationen im Arbeitsalltag angebunden wird und nicht als einmalige Informationsmaßnahme verstanden wird.

In Summe sind im 1. Zyklus Stand 30.06.2026 wesentliche Schritte der Leitbildentwicklung als innovative Strategie zur Fachkräftesicherung über alle vorgesehenen Meilensteine umgesetzt worden:

• Es wurde ein durchgängiger Wertebezug hergestellt, der Prozess in die gemeinsame Arbeitsfähigkeit überführt, die Leitbildinhalte auf Umsetzungstauglichkeit hin vertieft und Kommunikationslogiken als Bestandteil der Veränderungswirksamkeit berücksichtigt.
• Zudem wurde ein Transferansatz vorbereitet, um die Leitbildverankerung über den Projektstart hinaus sicherzustellen.
• Als nächster Schritt im 2. Zyklus ab 01.10.2026 bis 31.12.2027 steht die weitere Ausrollung und Stabilisierung des Wissenstransfers im Vordergrund, verbunden mit der Vertiefung der Leitbildwirksamkeit durch wiederkehrende Anwendungssituationen im Team vom Onboarding, über die Mitarbeiterbindung und -entwicklung bis hin zur Wissenssicherung und Übertragung von Erfahrungswissen beim Ausscheiden von Beschäftigten sowie einer konsequent offenen Kommunikation.

Nehmen Sie mit uns den Faden für Ihre strategische Personalarbeit auf und profitieren Sie von Unternehmensaustausch und individueller Begleitung. Legen Sie noch heute den Grundstein für eine zukunftssichere Mitarbeitendenstruktur. Sprechen Sie uns an!

Kontakt für die Region Bautzen: Jens Steinhorst, FNO gGmbH, 0172 742 24 68, jens.steinhorst@fno-bautzen.de

Kontakt für die Region Chemnitz: Simon Fronczek, ATB gGmbH, 0371 369 58 24,

Das Projekt „Eingefädelt, zugeschnitten und verwoben – Fachkräfte gewinnen und sichern in der Textilbranche“ wird im Rahmen des Programms "Wandel der Arbeit sozialpartnerschaftliche gestalten: Weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und die Europäische Union über den Europäischen Sozialfonds Plus (ESF Plus) gefördert.